Ist Bargeld das Thema Nr. 1 im CEO-Raum?
Die Covid-19-Krise zwang Unternehmen dazu, drastisch ihre Ausgaben zu kürzen und den Cashflow deutlich engmaschiger zu überwachen als zuvor. Es gibt viele Faktoren, die gesunde Cashflow-Niveaus beeinflussen, wie beispielsweise die Branche, das Unternehmensstadium und die allgemeine Marktlage. Ein ausreichender Überschuss ist ein guter Indikator für eine gesunde Cashflow-Kultur und eine lukrativere Kapitalstruktur. Die gestiegenen Risiken finanzieller Engpässe, die mit den jüngsten Ereignissen einhergingen, haben Unternehmen dazu veranlasst, bei Investitionsentscheidungen vorsichtiger zu agieren. Wir alle haben diese Maßnahmen erlebt: sie zielten darauf ab, über Wasser zu bleiben, massive Entlassungen zu vermeiden und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu wahren. Die neuen Bedingungen haben zusätzlichen Druck auf die CxOs ausgeübt, das Cash-Management strenger zu überwachen.
Es gibt verschiedene Faktoren, die die Entscheidungsfindung in Bezug auf das Cashflow-Management beeinflussen. Zum Beispiel hat die Kapitalstruktur eines Unternehmens einen direkten Einfluss auf den Nettogewinn und das Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV): Höhere Verschuldung bedeutet oft einen niedrigeren Aktienkurs und höhere Zinsaufwendungen, die den Nettogewinn belasten. Ich bin fest davon überzeugt, dass es die Aufgabe der Führungsebene ist, eine cash-orientierte Unternehmenskultur zu etablieren, und dass der CEO die Top-Down-Koordination über die verschiedenen Unternehmensebenen hinweg sicherstellen muss.
Es gibt mehrere Ansätze, wie der CEO eine Kultur des Cash-Exzellenz-Rahmens im Unternehmen implementieren kann, etwa durch:
- Schaffung einer funktionsübergreifenden Ausrichtung im Cash-Management.
- Identifizierung von Lücken bei kritischen Fähigkeiten und Erstellung eines Plans, um diese zu schließen.
- Zuordnung der wichtigsten Stakeholder und Festlegung der Verantwortlichkeiten für den Fortschritt.
- Regelmäßige und klare Kommunikation innerhalb der Organisation, um den Cash-zentrierten Ansatz in die täglichen Abläufe zu integrieren.
- Leistungsmanagement basierend auf definierten KPIs.
- Einsatz von Tools für Live-Reporting und automatische Benachrichtigungen (Alarme und Hinweise).
Allzu oft erleben wir ein Missverständnis im Umgang mit Cash-Management: Es wird angenommen, dass die Finanzabteilung allein dafür verantwortlich ist. Es gibt jedoch klare Beweise dafür, dass Unternehmen, die einen funktionsübergreifenden Plan verfolgen und Verantwortlichkeiten breit verteilen, deutlich erfolgreicher sind als solche, bei denen das Cash-Management ausschließlich in der Finanzabteilung liegt.
Wie kann ein Unternehmen also den richtigen Prozess einrichten, um Cash-Exzellenz zu fördern? Welche operativen Maßnahmen können erwartet werden? Nachdem Rollen definiert, Kommunikationsstrukturen geschaffen und funktionsübergreifende Teams aufgebaut wurden, muss die Führungsebene spezifische Überwachungs- und Berichtssysteme für das Cash-Management einrichten. Die Leistungsmessung ist ein entscheidender Schritt, um den Fortschritt zu kontrollieren und rechtzeitig Anpassungen vorzunehmen. Sales-, Finanz- und Produktmanagement-KPIs sollten Teil eines übergreifenden Cash-Management-Rahmens sein, der klar zwischen den Stakeholdern abgestimmt ist, mit transparenten Kommunikations- und Reaktionsprozessen.
Regelmäßiges Monitoring und Benchmarking cash-relevanter KPIs in den Bereichen OPEX, CAPEX, Working Capital, Bilanz, CAC, LTV und Vertriebspipelines ist der erste Schritt zu einem umfassenden analytischen Rahmenwerk. Diese Analysen sollten den Geschäftszielen folgen und ein klares Verständnis dafür haben, was das Unternehmen erreichen will. Explorative, prädiktive und kausale Analysen sind großartige Werkzeuge, um Unternehmen bei der Erreichung ihrer kurz- und langfristigen Ziele zu unterstützen.
Es gibt einige bewährte Praktiken im Bereich der Forderungen, Verbindlichkeiten und Lagerbestände, die Unternehmen nutzen können. Diese sind jedoch stark branchenspezifisch, weshalb es keine universelle Regel gibt – außer der allgemeinen Faustregel: „früh einziehen und spät bezahlen“.
Zusammengefasst erfordert Cash-Exzellenz synchronisierte Anstrengungen verschiedener Akteure und muss von der Führungsebene vorangetrieben werden, um die Bedeutung des Themas hervorzuheben.
